Från Henry Fords löpande band på 1930-talet, via efterkrigstidens japanska bilindustri, till dagens grafiska Sverige. Så här fungerar LEAN.
Grunden i LEAN är en processorienterad och behovsstyrd produktion där alla arbetar utifrån uppsatta standarder. Det finns också en rad olika verktyg för att förebygga fel i och effektivisera verksamheten. Ett av dessa är daglig styrning – korta möten för att informera och bli informerad om störningar i produktionen, behov av extraresurser, resultat och så vidare.
En annan metod är effektivisering. Här är tanken att alla steg som inte tillför produkten högre värde för kunden ska tas bort steg för steg. Få bort slöseriet, helt enkelt. Det kan handla om allt från överproduktion, väntetider och lagring, till transporter och makulatur.
Men det man kanske främst förknippar med LEAN är ”5 S” – de fem s:en. Dessa står för Sortera, Systematisera, Städa, Standardisera och Ständiga förbättringar. Dessa fem punkter är även de utvecklade av Toyota och ingår i företagets TPS-program.
Låt oss se närmare på dessa fem punkter:
• Sortera: Kontrollera vad du behöver på arbetsplatsen, gör dig av med det du inte behöver
• Systematisera: Placera och märk alla verktyg på en bestämd plats
• Städa: Städa alla ytor, reparera trasiga saker, måla golv, rusta upp, med mera
• Standardisera: Gör upp dagliga rutiner
• Sköt om: Se till att ordningen upprätthålls och förbättra verksamheten steg-för-steg
Efterkrigstidens Japan
Verksamhetsutveckling har förekommit i alla tider för de som tillverkar saker. Benjamin Franklin drevs av spariver, med Taylorismen kom standardisering, och Henry Ford gjorde sin löpande band-tillverkning till en naturlag för masstillverkning.
LEAN-filosofin har sitt ursprung i den japanska bilindustrin, närmare bestämt biltillverkaren Toyota. Efter andra världskriget var den japanska industriapparaten tvungen att ställa om mot civil produktion. Men resurserna var knappa. Därför utvecklade Toyota sitt produktionssystem TPS, Toyota Production System, och det är detta som anses var föregångaren till LEAN.
Själva ordet LEAN myntades av en grupp forskare vid MIT, Massachusetts Institute of Technology, som 1989 släppte en studie där man jämförde produktionen hos en rad biltillverkare. Slutsatsen i denna var att de japanska biltillverkarna presterade bättre än de amerikanska sett utifrån studiens nyckeltal. Något som fick extra fokus var den låga lagernivån i de japanska företagen, något som ledde till distinktionen mellan buffrade (buffered) och slanka (LEAN) produktionssystem.
Ledningens roll
Att införa LEAN ställer höga krav på ledningen. Deras roll är att bibehålla LEAN-filosofin över tid, även då det går knackigt och motivationen tryter. Att coacha medarbetarnablir därför en viktig uppgift. Övergripande handlar det också om att sluta se sig som en förvaltare av företaget och mer som en utvecklare av företaget. LEAN är ett sätt att förhålla sig till verksamheten– inte ett projekt med start och mål.
Kontinuerligt lärande är en annan målsättning. Det handlar både om att stimulera medarbetare att vidareutbilda sig, men även att lyfta fram problem och lära sig av dessa. Kunskap innebär också konkurrenskraft.
Att definiera och upprätthålla en uppsättning kärnvärden är ett annat område för ledningen. Det är kärnvärdena som ska styra företagets rutiner och arbetsprocesser. Det leder bättre flyt i verksamheten och ökar nöjdheten hos medarbetarna.
