Tryckeriet som krisade, startade om – och blev tio gånger större

Magnus Nilsson, vd för Elanders.

Vi berättar historien om Elanders och tar pulsen på nuvarande vd:n Magnus Nilsson om företagets förvandling.

Tänk dig att du tillverkar en produkt där efterfrågan växer för varje år. Tänk dig fortsatt att den tillväxten håller på – i stort sett obruten – i över 90 år. Är det då konstigt om du planerar för att tillväxten säkerligen kommer att fortsätta och att din produkt aldrig kommer att försvinna?
Till slut har du över 500 anställda som trycker och efterbehandlar produkten. Sedan börjar det skaka och tio år senare är all efterfrågan på produkten borta. Då kavlar du upp ärmarna och funderar på nästa steg. Och ytterligare tio år senare har du utvecklat företaget, så att det har mer än tio gånger så många anställda.
Det här är historien om Elanders senaste år och om hur svenska telefonkataloger blev till global logistik, samtidigt som företaget trycker större volymer än någonsin.

När Elanders nuvarande vd Magnus Nilsson anställdes 1999, var det fortfarande ett traditionellt tryckeri. Åtminstone om man med traditionellt inkluderar en stor volym digitalt tryck och avancerade unika produkter som skräddarsydda manualer för varje bil eller lastbil och möjlighet att leverera var fjärde timme till industriella linjer som Ericssons tillverkning av mobiltelefoner. Traditionellt i betydelsen att man tryckte på papper, även om man gjorde det på ett avancerat sätt.
Magnus Nilsson startade i Malmö, på ett tryckeri som man köpt av legendaren Rolf Skog. Ganska snart började det skaka i Magnus värld, som främst bestod av att tillverka manualer till Ericssons mobiltelefoner. Ericsson tog beslutet att flytta tillverkningen till Kina. Telefonerna skulle sedan skickas till Ungern, där de skulle få rätt programvara och paketeras för den marknad där de skulle säljas.
Magnus Nilsson fick då i uppdrag att, tillsammans med sin chef Per Brodin, starta tryckeri i den lilla orten Zalalövö i Ungern.
– Det var inte helt enkelt. Ungern var inte med i EU och ingenting fungerade som i Sverige. Men vi fick till en tillverkning och Per stannade som chef i Ungern medan jag efter ett år kom tillbaka till Sverige och blev vd för verksamheten i Malmö och Trelleborg.
Men målarfärgen hann knappt torka i de nya lokalerna i Ungern, innan Ericsson ändrade sig och istället flyttade all packning till Kina. Elanders hakade på och ville nu få trycka både manualer och förpackning.
– Det var lite större tröskel för i Kina hade Ericsson redan en fabrik med fungerande leverantörer. Men vi fick ordern och 2005 flyttade jag till Peking med uppdraget att bygga upp ett tryckeri från grunden. Dessutom hade vi ju sålt in att vi också ville bli en förpackningsleverantör. Vi kände att manualen kommer att krympa efterhand, så det var viktigt att också få göra förpackningen.
– Jag fick nio månader på mig att sätta upp fabriken. Hade jag arbetat för Ericsson, så hade det funnits ett helt team omkring mig. Men jag stod själv och försökte lära mig hur man bygger en fabrik i Kina, bemannar den och får igång en produktion. Det var nyttigt.

Medan Magnus Nilsson var i Kina, så gjorde Elanders förvärv i både Brasilien och USA. Här handlade det om att följa med fordonstillverkarna i deras produktion på olika kontinenter. Så strategin att följa kunderna ut i världen, det fanns tydligt uttalat redan då.
– Jag var kvar i Kina när krisen kom 2008. Den träffade oss hårt med volymfall från alla våra större kunder. Pressen på åtgärder från koncernledningen var också stort och när jag 2009 var hemma för att ha semester, fick jag erbjudandet att ta över som koncernchef. En månad fick jag på mig, innan jag skulle vara på plats i Göteborg. Hemma var annars i Skåne, så familjen fick både lämna Kina och uppleva en ny plats i Sverige. Och det var bråttom, eftersom Elanders gick med förlust.

Efter ett par år började konjunkturen så sakteliga vända uppåt igen för flertalet branscher. Men inte för den grafiska. Det som gått förlorat, förblev förlorat.
– Och dessutom såg vi ett fortsatt årligt tapp på fyra-fem procent för branschen som helhet. Där har vi kämpat hårt för att åtminstone inte krympa den grafiska omsättningen. Vi kunde vara konkurrenskraftiga och trycka billigare i Ungern och Polen och därigenom tillgodose de viktiga tyska och svenska marknaderna. Samtidigt rationaliserade vi kraftigt i Sverige och tillsammans gjorde allt detta att vi återvände till svarta siffror och ett positivt kassaflöde.
Men Elanders ledningsgrupp och styrelse insåg att de bara vunnit tid. De måste bort från det tunga beroendet av tryck. Samtidigt kunde de inte röra sig för långt bort, för det hade de inte kompetens till.
– På den tiden pratade alla om parallellpublicering och att vi skulle förflytta oss in i digital publicering. Men vi kände inte att det skulle lösa det grundläggande problemet med minskad efterfrågan.
– Ett grafiskt företag kan produktion, kan lager, man är van att hantera flöden och man är duktig på flexibel produktion. Vi kan detta med fysiska produkter och det är bra att hålla sig till det. Den digitala delen hanteras bättre av andra, där de är duktiga. Men fotoböcker eller att personalisera papperet runt chokladkakor och distribuera dem till rätt person, det är något som grafiska företag kan.
– 2011 tjänade vi pengar igen. Ändå kände vi att det här kommer alltid att vara en uppförsbacke. Även om vi konsoliderar volymer och får lönsamhet, var trenden vikande. Det vi också märkte efter finanskrisen, var att vi satt mycket mer med inköpare än med designers och marknadsförare. När inköp tar över, så handlar det om att få ner kostnaden.
– Vi valde istället att köpa några stora tyska fotobolag. Därigenom började vi lära oss hur e-handel fungerar, samtidigt som det gav volymer till tryck.
– Därefter köpte vi Midland, som är ett stort digitaltryckeri utanför Chicago. De hade fokuserat på att göra väldigt fina plattformar, vilka användes för att producera i hela världen. När vi köpte dem, hade de redan ett par hundra anställda och gjorde bara digital produktion. De hade också beslutat att fasa ut offset. Istället hade de utvecklat helt nya tjänster, som de lyckades få betalt för av sina kunder.

Magnus Nilsson fortsätter att beskriva hur Elanders steg för steg fördjupade och förstärkte affären kring att få mer betalt för ett mer avancerat tryck. Han är glad för att de inte hoppade på tåget med digital publicering. Istället blev företaget allt mer redo för att ta ett riktigt stort steg in i något nytt.
– Det stora klivet togs när vi 2014 köpte Mentormedia, som är ett supply chain företag. De jobbar med globala kunder, precis som Elanders. De har sin bas i Singapore men finns även i bland annat Kina, Mexico, USA och Europa.
– De skapade mycket mer värde för sina kunder. Där vi tidigare varit glada om vi både fick leverera förpackningen och manualen, så var det Mentormedia som samlade dataskärmen från ett land, datorn från ett annan, kretskorten från ytterligare andra och sedan satte ihop den produkt som kunden skulle ha och försåg den med rätt programvara innan den förpackades i enlighet med kundens önskemål.
Här avbryter jag Magnus Nilsson och påpekar att även om det här fick Elanders börskurs att dubblas, så var det en bransch som låg väldigt långt ifrån där man tidigare befann sig.
– Nej, svarar han. Ser man på oss så har vi alltid varit logistikleverantör. Vi skulle hålla ordning på bilmanualer på 45 olika språk och leverera in i ett automatiskt flöde var fjärde timme, så att precis rätt manual låg i tur när nästa bil eller lastbil gled fram på bandet hos Volvo eller Scania.
– Visst gjorde vi en förflyttning, men det var en som vi förstod. Och köpet av Mentormedia gav stora tryckorder och volymer i tryckerierna i Kina. Och hela poängen med att göra förvärvet var att vi ville kunna erbjuda de nya möjligheterna till den kundstock som vi redan hade.
– När tryckvolymerna minskar, så vill vi utnyttja den kompetens vi har. Trycksaker är inte datafiler utan fysiska produkter som ska hanteras och förflyttas. Och Mentormedia är fokuserade på att hantera och förflytta fysiska produkter. Där är logiken och kopplingen, säger Magnus Nilsson.
– Vi köpte Mentormedia 2014 och för Elanders var det rätt tid och vi betalade ett bra pris. Vi upplevde en boom i aktiehandeln. Marknaden vill investera i ett bolag där de ser möjlighet för organisk tillväxt. Det tyckte de var oerhört svårt att hitta i ett Elanders som bara var tryck.
– Mentor presterade sedan bättre än vi räknat med och bolaget växte snabbt. Det har också varit lätt för mig att förstå ledningen där. Jag har ju själv bott i Asien och vet hur man tänker.

Magnus Nilsson berättar sedan om förhoppningen att kunna flytta Mentormedias koncept till Europa och uppleva samma succé här. Men det gick inte alls lika lätt. Istället upplevde de tveksamhet från kundernas sida. Dessa ville se andra europeiska kunder, innan de själva vågade hoppa på lösningen och Elanders hamnade i ett knepigt läge, eftersom Europa ändå är en väldigt viktig marknad.
– Lösningen blev att vi 2016 köpte det tyska företaget LGI. Med förvärvet av Mentor hade vi dubblat Elanders omsättning. Med köpet av LGI dubblades den en gång till. Det var också förklaringen till att Elanders gick från att 2009 till 100 procent vara ett tryckeri, till att 2016 bara ha 25 procent av omsättningen inom tryck – utan att trycket minskade.
– Med LGI öppnade vi även upp nya affärsmöjligheter så att vi nu exempelvis levererar bildelar till Mercedes, hanterar datorer som ska på service och returer för de stora varumärkena inom kläder och skor. Det senare står nu för tio procent av omsättningen.
– Visst hade vi börjat nosa på allt det här redan innan vi köpte Mentor. Vi tog till exempel över hanteringen av varorna i ett lager hos Volvo. Men det var ändå tryck som var det stora. Och ”det andra” hade nästan alltid också en koppling till tryck.

Det ligger väldigt mycket mod bakom Elanders förvandling. Att våga bygga ett toppmodernt tryckeri på ungerska landsbygden. Att sedan komma till Kina och med två tomma händer skapa ett företag med hundratals anställda. Att köpa ett företag som gör att man blir dubbelt så stor. Och sedan göra om samma sak en gång till och bli totalt fyra gånger så stora. Att våga gå in i helt nya områden. Hur ser då Magnus Nilsson på trycksaken och dess roll?
– Trycksaken har tappat väldigt mycket av sin status. Volvo Cars testade för några år sedan att ta bort allt marknadsmaterial ur butikerna. Nu märker vi – även i Tyskland – att folk sitter hemma och bygger bilen. När de kommer till bilhallen har de redan bestämt sig.
– Så vi måste först återta förtroendet. Vi hade konkurrenter som köpte reklambyråer. Vi ville inte göra det. På tidningssidan fanns de som köpte portaler. Men vi ville hitta något nytt kring samma kundtyp – globala kunder, där vi tar en större del av värdekedjan. Och inom Supply Chain växte vi 14 procent under sista kvartalet i fjol. Det gav växtvärk men ändå har vi klarat att hålla ställningarna och tappade inget i omsättning på tryck i fjol.

Vi pratar sedan mer generellt om tryckerier och deras framtid. Magnus Nilsson ser bekymrad ut.
– Det är riktigt skrämmande när tryckerier i högkonjunktur inte växer. Jag tror det är viktigt för alla i branschen att förändra sin affär. Man måste hitta något man förstår och som är närliggande och som ingen annan gör.
– När vi kom tillbaka till lönsamhet tyckte bankerna det var bra. När vi då förklarade att vi ville gå vidare så tyckte de att allt ju nu var bra. Men då behövde vi visa dem att vi måste förflytta oss. Det klarade vi, men det kan vara svårt för ett enskilt tryckeri att få banken med sig. Banken vill kanske bara se amorteringar och inte att tryckeriet tar ut svängarna.
– Många företag vi köpt har varit familjeföretag där top management stannat kvar. Vi köper bara bolag där vi känner att vi fungerar ihop med det existerande ledarskapet. Känner vi att det finns en svaghet eller risk byter vi ut någon, men helst vill vi att de jobbar kvar. Sedan påverkar vi så klart hur man ska jobba strategiskt. Men vi förvärvar helst företag med en företagskultur som liknar vår.
– Carl Bennett är en extremt engagerad huvudägare och styrelseordförande. Vi pratar i stort sett varje vecka. Han är engagerad och har stått bakom Elanders i både goda och tuffa tider.
– När man är ett publikt bolag är det en klar fördel att ha en stark huvudägare, som står bakom tuffa rationaliseringar och stora förvärv. De senare hade inte varit möjliga utan en stark huvudägare.
– Vid neddragningar är det även viktigt att ha hela styrelsen med sig. Det är svåra beslut och det är viktigt att man har gemensam front när man tar dem.
– De tuffaste besluten för oss har varit att stänga produktionsanläggningar för tryck. Det har varit mycket uppsägningar. Samtidigt som vi gasat i en ände, har vi skurit och lagt ner i andra änden.
– Det sista varslet vi lade i Mölnlycke innebär att vi slutar med offset i Sverige. Det var ett svårt beslut att ta, men när vi några år tidigare fattade samma beslut i Tyskland hade allting blivit enklare och tydligare.
– Samtidigt ser vi att vårt digitaltryckeri i Stockholm växer med 5-6 procent om året. Vi har satsat mycket på tryck i Stockholm. Vi har också ett tätt samarbete med Danagårds Lito, som ska producera de snabba offsetjobben för oss, medan de andra ländernas Elandersbolag får leverera resten. Huvudkontoret flyttar vi till Borås, varifrån vi även ska kunna sköta logistik för allt möjligt annat.
– Vi kommer att fortsätta satsa stenhårt på trycket även i Sverige. Trycksaker och förpackningar är fortsatt viktiga för oss. Tittar du på årets första kvartalsrapport så ser du också att trycket går riktigt bra.
– Så vår strategi har inte varit att förvärva för att ersätta det andra. Om jag äger ett tryckeri och vill gå in i en ny bransch måste jag se till att fortsätta sköta och utveckla tryckeriet, avslutar Magnus Nilsson.

 

Lämna ett svar

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *